銀聯寶電子攜手開關電源芯片祝福大家每天都有一個好心情

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         說到人（Man），幾乎大家都認為是設計人員，其實公司不是研究所，能盡快提高和保持高的成品率，處理好庫存與銷售額的辯證關系，保證財務健康的人才同樣重要。這方面我十分感激我的合伙人張征，是他的勤奮支撐著公司日常的沉重負擔，讓其他人能專心于自己擅長的環節的。國內上億元的PIC公司不多，面臨“因做大而做死”威脅的并不多。嶺芯在目前產值還很小的情況下就已上了ERP系統，目的就是為了嚴格控制放賬，對庫存實現通行的ABC管理法，這在大陸現有的眾所周知的商業環境中尤為重要。

當然，設計公司的靈魂還是設計人員，好的設計人員即使在硅谷也是太少。要保證好的設計人員源源不斷地得到補充，首先要有一個好的帶頭人。在國內這樣人人想做老板的環境下，尤其對設計人員，希望的設計匯報給二流設計人員幾乎是不可能長期平衡的。因此，創業團隊中的設計主管一定要盡量。可惜受大陸改革開放的年限限制，在美國流的設計人員中幾乎沒有大陸出去的。嶺芯的設計團隊由Dan Agiman帶領。Dan不僅 從1981年TI公司開始就一直在做PIC設計，而且他在系統上個人獨立擁有的專利就有15項，這即使在美國也是屬于的幾個設計大師之一。這就保證了公司不會由于個人能力限制的人才的加入。

要有實用的錄用和人才培養體制。毋庸置疑，這是一個人人希望暴富的浮躁的年代，事實也的確是盜竊版圖直接銷售的公司往往好于注重研發的公司。但要能長期立于江湖而且有所發展，就要潛心解決技術問題。現在有一種不好的現象，設計者為了便于跳槽，學了很多膚淺的東西，往往表面上什么都知道，而一旦追根究底，連自己做的課題都講不明白。嶺芯注重的是檢測和培養工程人員的正確的思考習慣，只有通過嚴謹的思考才能發現謬誤的真正根源。通過和大師級的工程技術人員一起工作，所學的知識肯定是有限的，但能逐漸掌握發現問題和解決問題的基本方法將終生受益。

第三要有合適的激勵制度。在美國，要成立一家新的IC設計公司多半需要百萬美元等級的初期投入（軟件、基本設備、租金等等）。在“開張”的成本很低。讓我意外的是低門檻的直接結果仿佛是在阻止巨型的公司的出現。我看到不少并不大的公司，幾個月后就分成了幾攤，因為設計總監認為東西都是他做的，銷售總監認為東西都是他賣的。于是我們看到生死年公司的數目反而多了。過去的伙伴成了水火不能相容的死掐對象，多出來的幾個老總雖然都過的極苦，但多少有了些許精神上的慰藉。嶺芯雖由于和生產線的特殊關系從根本上遏制了分化的可能性，但這不具備普遍性。總的來講還是利益分配上的問題。史玉柱曾經說過，給員工好的待遇是企業節省成本的方式。對員工的物質激勵，無非是公司股權和日常收入。很多海歸都覺得本土員工并不需要股權激勵。有個的海歸公司，公司的創始人和創始人之間的股權差異已接近十倍，更不要說其他員工了。這一觀點的出發點是只有少數幾個海歸是公司不可或缺的，其他人都是可以隨時替換的。個人非常不贊同此理論。嶺芯的高層與普通員工的股權比例之所以定得很低，就是希望告訴每一個員工大家要一起成長。關于日常獎勵，美國有很成熟的方法，比如設計師的獎勵與其設計產品的毛利掛鉤，只有盡快將產品做成熟，才能獲取更高的回報。FAE的收入和他們贏得項目的產值掛鉤等等。作為管理者，主要的是掌握獎勵的分寸。獎勵過多，可能不利于互相幫助的團隊精神，過少則起不到獎勵的效果。

后請大家不要忽視公司文化對團隊的凝聚作用。美國以前有兩種風格迥異的公司文化：IBM和INTEL。也許由于人數千年的官文化，越來越多的公司開始似乎在采用IBM的模式：等級分明，什么級別的人坐什么辦公室，甚每個中層都有秘書。的確，在秘書可以很便宜。但對于一個外部環境快速變化的IT行業，大家幾乎公認等級文化會阻礙信息的傳遞。公司的情況往往可能是底層的銷售員心理清楚，而他的一個及時的反饋可能避免公司的重大損失。個人是INTEL文化的忠實信徒。在嶺芯，大家都以“某哥”相稱，大家一般叫我“大翌哥”，因為“小義哥”比我早來，名額已被占了。我們甚希望在新的辦公室能像INTEL一樣，包括CEO都坐Cubic。只有那些給公司帶來一億以上銷售額的設計和銷售人員可以坐進辦公室。這實際是在鼓勵一種奉獻的文化，而非人人都想往上爬的官僚文化。

還有一個M是錢。人人都知流動資金是企業的血液，卻很少有公司能控制住要做一個“大公司”的渴望。沒有人否認公司的大小客觀的因素是產值和利潤，大多數人也都認可微軟的“永遠比需求少一人”的理念，但幾乎所有的人都用公司的人數判斷公司的大小。幾年前這個標準是常被當作笑話在硅谷流傳的。

在這個行當，說到錢大家就想到融資。首先，幾家去了納斯達克的公司已經證明：華爾街并不適合于以Me-too為基調的本土IC公司，他們的計算方式一般如此：比如歐美這個行業的本益比是30，對應于50%毛利（較接近實際的數字），那么30%毛利的公司將只有類似于18的本益比。這與大陸設計公司前期40-50，甚上百的本益比不可同日而語。個人認為大陸的IC 板塊會繼承臺灣的模式：臺灣開始的股是華碩（制造業），隨后是MTK（IC設計），現在是多普達（品牌）。事實證明IC設計必然跟隨他所需要服務的制造業。的制造業已如日中天，地緣優勢必將創造IC設計業的高漲。要在上市，就好不要保留外資結構并保持三年以上（合資企業還幾乎沒有批準的先例）。也就是說企業必需盡早決定去哪里上市，一旦做成外資結構，就只能去海外上市，但股值將很難炒高。而做內資結構，融資又極其困難。幾乎沒有人不認為現在IC設計企業的融資極其困難。一般有三類風險基金：

1) 歐美基金：大多看到過IC設計企業的輝煌，他們也愿意給予團隊主導的地位。不利之處是他們多半會逼你去他們熟悉的納斯達克。即使同意做合資企業，也并不容易在國內上市。

2) 臺灣或亞洲基金：臺灣直接投大陸的設計公司仍然是禁止的，所以只能作海外結構，這樣又面臨本益比遠低于大陸的問題。再說亞洲投資者很難給予團隊30%以上的股份。

3) 大陸本土基金：倒是合適在本土上市。問題是幾乎沒有公司懂這個行業，也幾乎沒有公司有過成功經驗。如前所述，少數幾個投過都“犧牲”過一輪了。

為了維持企業的生存，或是很多海歸可能已經忘記了上市基本的功用是融資，而只求將來有個好的名聲，大多設計公司都獲取了境外資金。這樣只能希望政府以后能放寬外資上市的限制了。

說過了我們自己可以努力的方向，還想談談政府的作用。其實政府應該做的是減輕壓在IC設計企業身上的三座大山：增值稅、所得稅、個人所得稅（由于這是一個高收入的行業）。現在的政策無疑是逼迫的企業將銷售和營收都建在海外，國家其實未必收得到稅，卻大大增加了本土企業的負擔。另外要想讓自己的創業板象納斯達克一樣吸引真正的創新企業，必需放開期權、全員持股等方面的限制。柳傳志對執行力是這樣描述的，“所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上”。的企業首先要有的激勵架構和企業氛圍。在此基礎上，企業的領導者的主要工作就應當是不斷地發現在某方面超越自己的人才，將自己的這部分責任交付給他，并努力幫助其趨于。創業板的新規則應當保障高科技企業吸引人才的需求。

其次，人所眾知如今“分散發錢”方式的弊端。真正做企業的人哪有時間一個口一個口地去跑關系？反之，那些有時間跑的多半看不到他們在市場上的貢獻。人們常說要經歷“自造”、“制造”、“智造”三個階段。許多國外的VC前幾年追捧的IC設計業也是看中了每年創造的大學生的人數。殊不知“智造”更多的是需要把握市場的脈絡、和OEM長久的合作關系、品牌的建立和鋪墊等等。這些VC以硅谷的經驗，投資了大量所謂“”的項目，不幸大都“了墳墓”。其實的東西瓶頸是的人，正是缺的，干嘛不在硅谷做哪？的強項是制造。作為國家政策的制定者，個人以為應當放棄那些好高騖遠的計劃，減少對那些沒法量產的、只能產生幾篇有利升遷的文章的資助。應當資助的是讓每一個學生都有機會參與一個真實產品的研發、生產甚推廣過程。讓他們成為企業源源不斷的智力資源。當有了世界級的設計企業，這些公司自然會去探索有用的、新的高度。這比國家去扶持要好得多。國家如能集中財力扶持一些有潛力的企業，也將大大整個行業的融資狀況。當然，這并不排斥企業與學校共同開發一些有用的項目，但評審環節好有企業和市場的人士參加，也應盡量引用真正的“”，所謂，就是只知道那點東西的人。一味追求名氣，其實會讓那些并不專精此道的大學問家們疲于奔命而又十分為難。

綜上所述，個人覺得少對于電源管理IC，本土企業的前景無疑是光明的。我們要做的，只是一些理性的改變和堅持。和大多數人的想法不同，個人認為制造業的冬天反而可能是本土IC企業的機會，因為制造業主們更用不起外國芯片了。所需要注意的只是控制放賬的風險，加強應收賬款的管理和監督。對于我們和非本土公司的戰爭，沒有戰略防御和相持階段，我們一直在發動進攻，只是進攻速度的問題。

                                 張為佐傾盡了一生的精力推動電力電子事業的建立和發展。50年前他開始的事業，而今我也做到了第20個年頭。就象那個打贏了決賽還在問下一場的巴西球員加查林一樣，電源管理已深入我的骨髓。

是的 本文說的感嘆的都符合一切 我們要以創新 敢于創新才能走出這困境 ，就猶如銀聯寶電子一樣20年來兢兢業業的為這電源管理IC獻上一點微薄之力，雖然不多但會日積月累，我相信我們銀聯寶精神一定會發揚光大的！

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